Comercio exterior y auditorias

Comercio Exterior

Nuestros consultores son expertos técnicos altamente capacitados en los fundamentos de comercio internacional, aduanas, normas y reglamentos, así como años de experiencia en el sector. En cada caso procuramos comprender las necesidades de nuestros clientes e identificar soluciones administrativas, operativas y tecnológicas eficientes. Así nos es posible recomendar prácticas de clase mundial empleadas por los líderes de la industria de aduanas así como en cadenas de suministro internacionales.

Nos distinguimos por integrar la administración de requisitos arancelarios y aduanales, así como la revisión e implementación de los procesos operativos que requieren las operaciones de importación / exportación. Con esto buscamos que aplicando nuestra experiencia nuestros clientes no sólo cumplan con el cumplimiento de requerimientos gubernamentales ya sea antes o después de que se llevo a cabo la operación aduanera, sino que constituye además es capaz de detectar errores, omisiones o fraudes y mejorar los procedimientos ligados a compras, inventarios, facturación, activo fijo, cuentas por cobrar, cuentas por pagar y planeación financiera.

Auditorias en Comercio Exterior

Basándonos en un enfoque integral, nuestras auditorias en Comercio Exterior tienen como finalidad principal finalidad la detección y corrección de errores revisando los principales aspectos de comercio exterior, metodología, evaluación del departamento de tráfico, así como del personal que lo compone, así como de sus procesos y sistemas que se llevan a cabo para el cumplimiento de leyes, regulaciones, reglas Aduanales así como de restricciones no arancelarias, políticas y procedimientos de la empresa, detección de posibles fraudes, mermas y áreas de oportunidad.

Nuestra auditoria tiene dos enfoques:

• Preventivo: Aspectos aduanales
  

• Correctivo: Procesos de áreas operativas
  

En nuestras auditorias, entregamos a petición del cliente, reportes semanales o quincenales de avances y hallazgos.

Toma de Decisiones e Información Completa

En el ámbito empresarial mexicano, la toma de decisiones se hace de forma diferenciada, pues existen empresas que disponen de expertos cuya principal labor es la de aportar la mayor cantidad de información que permita analizar el entorno de mercado y crear escenarios que lleven a líneas de acción probables ante contingencias inesperadas. Sin embargo, también existe otro gran segmentode empresas cuya característica es la sobrevivencia y la no disposición de recursos financieros para obtener esa información de mercado. Las implicaciones de la falta de asesoría e información suelen ser determinantes.

Por ejemplo, un empresario del ramo restaurantero decide cobrar por un aperitivo que antes era gratuito como reacción a la baja de sus ventas, la cual a su vez fue provocado por la recesión económica, el empresario decide que la medida puede ser temporal en lo que se nivela la situación. Esa decisión la asume de una forma
reactiva e intuitiva, pues trata de compensar su baja de ingresos con una reducción de costos. No obstante, deja de considerar el costo de oportunidad que implica el hecho de que habrá una proporción de clientes que dejarán de ir al restaurante como reacción al cambio, reforzando la baja en ventas.

Las posibles consecuencias de las decisiones que toma el empresario quedan en la incertidumbre al no haber un análisis completo de la situación. De aquí surgen varias preguntas:

• ¿El empresario gana o pierde con la decisión que tomó?
• ¿Cuáles son las implicaciones de sus decisiones?

El disponer de información de mercado y del contexto macroeconómico es de vital importancia para la toma de decisiones, pues considera no solo los costos explícitos sino también los costos de oportunidad y los costos ocultos que generan esas decisiones, y que por lo regular no son considerados aun cuando su
magnitud suele ser de mayor relevancia.

Así, es un hecho que la obtención de información macro y de mercado se puede considerar como una inversión redituable, en lugar de considerarla como un gasto prescindible, al allegarse de la información requerida para la toma de decisiones que deberán reflejarse en beneficios cuantificables.

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Los esperamos.

Institucionalización de empresas familiares

La profesionalización protege el patrimonio de los accionistas y dota a las organizaciones de una estructura sólida que garantiza su sustentabilidad, ya sea que usted desee conservar, heredar o vender su negocio.

La planeación estratégica le permitirá resolver a través de su implementación, cuestiones que se refieren a su financiamiento, organización, al desarrollo y capacitación de su capital, entre otros factores.

Nuestros servicios de institucionalización le permitirán lograr la continuidad, crecimiento y permanencia que su empresa requiere, consolidándose en una gran empresa, independientemente de su condición actual.

En un proceso de institucionalización, nuestras prioridades son:

• Entender las preocupaciones y expectativas de los accionistas, para elaborar un plan de acción
• Implementar las actividades definidas en dicho plan
• Dar seguimiento, acompañándoles durante un periodo previamente acordado, para asegurarnos de cumplir satisfactoriamente las expectativas de los accionista

Este esquema flexibiliza la implementación del proceso de institucionalización, posibilitando desde organizar una empresa recientemente creada o encubada, implementar controles y procesos en una empresa consolidada o preparar la trascendencia de la empresa a una futura generación.

Elaboración de un balanced scorecard

El Balanced Scorecard (BSC) fue desarrollado, por el profesor Robert Kaplan de Harvard y el consultor David Norton de la firma Nolan & Norton, como un sistema de evaluación del desempeño empresarial que se ha convertido en pieza fundamental del sistema estratégico de gestión de las firmas alrededor del mundo.

Es una herramienta estratégica porque se trata de tener indicadores que están relacionados entre sí y que cuenten la estrategia de la compañía por medio de un mapa de enlaces causa-efecto. La mayoría de empresas tienen indicadores aislados, definidos independientemente por cada área de la compañía, los cuales buscan siempre fortalecer el poder de las mismas, fortaleciendo cada vez más las islas o compartimientos (silos) funcionales. La importancia de este método, radica en centralizar información relevante para la toma de decisiones, resultando además una herramienta extraordinaria para comunicar a todos los niveles de la organización la visión de la compañía.

El balanced scorecard sugiere que veamos a la organización desde cuatro perspectivas, cada una de las cuales debe responder a una pregunta determinadaa través de indicadores específicos:

• Desarrollo y Aprendizaje (Learning and Growth): ¿Podemos continuar mejorando y creando valor?
• Interna del Negocio (Internal Business): ¿En qué debemos sobresalir?
• Del cliente (Customer): ¿Cómo nos ven los clientes?
• Financiera (Financial): ¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas?
• Ejemplos de indicadores:
• Índice de liquidez
• Índice de endeudamiento
• Índice DuPont
• índice de rendimiento del capital invertido

Un enfoque para desarrollarlo, se basa en procesos, los cuales podemos dividir en:

• Procesos de Operaciones. Desarrollados a través de los análisis de calidad y reingeniería.
• Los indicadores son los relativos a costos, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos

• Procesos de Gestión de Clientes.
• Indicadores: Selección de clientes, captación de clientes, retención y crecimiento de clientes

• Procesos de Innovación (difícil de medir).
• Ejemplo de indicadores: % de productos nuevos, % productos patentados, introducción de nuevos productos en relación a la competencia

• Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la Comunidad.
• Indicadores típicos de Gestión Ambiental, Seguridad e Higiene y Responsabilidad Social Corporativa

Es importante tener en cuenta que la determinación e interacción de los diversos indicadores pueden requerir asesoría experta para su generación y que existen herramientas matemáticas, de ingeniería financiera, modelare y software que facilitan estas tareas, en mi experiencia, algunas herramientas que ayudan están dadas por:

• Econometría: Series de tiempo
• Probabilidad: Elección bajo modelos de montecarlo
• Modelos de elección económica.

Características comunes en los procesos de negocios rediseñados

Cuando se llevan a cabo proyectos de reingeniería en una docena de corporaciones, se puede ver semejanzas notables entre los diversos procesos, las cuales, van más allá de los tipos de Industria y tamaño. Esta premisa inevitablemente exige que los oficios y las tareas que se les asignen sean muy simples lo que dará una forma a las organizaciones más definida.

1) Varias tareas se combinan: Tiende a desaparecer el trabajo en serie y se procede a la multitarea, mediante un carácter integrador cuando cada una de las personas maneja una parte del proceso es más fácil prevenir fraudes y establecer controles, además, puede no resultar práctico enseñarle a una sola persona todas las destrezas que necesitaría para ejecutar la totalidad del proceso.

2) Quien ejecuta, toma decisiones: Las compañías que emprenden la reingeniería no sólo comprimen los procesos horizontalmente, hacen una labor de confianza en quien ejecuta tareas múltiples y secuénciales, de manera vertical, en aquellos puntos de un proceso en que los trabajadores tenían que acudir antes al superior jerárquico, se les brinda poder de decidir mediante criterios definidos.

3) Los pasos se ejecutan en orden natural. En los procesos rediseñados, el trabajo es secuenciado en función de lo que es necesario hacerse antes o después, de acuerdo al objetivo final. Esto evita demoras, reduce tiempos de respuesta y retrabajo.

4) Existen diversas versiones del mismo proceso: En lugar de enfocarse a procesos masivos tradicionales, a fin de satisfacer las demandas de un mercado cambiante y diversificado como el que tenemos en el entorno global, los procesos se flexibilizan tras una reingeniería fin de satisfacer diferentes mercados y situaciones. Esto no implica casos especiales ni excepciones, ya que por esto se han definido múltiples versiones.

5) El trabajo se realiza en el sitio adecuado. El trabajo se organiza en torno a los especialistas, por lo que al interactuar las áreas, siempre el recurso óptimo tomará decisiones en base a su área de especialidad.

6) Se reducen las verificaciones y los controles.

Oportunidades en tiempos de crisis

En toda crisis Económica, pueden surgir grandes oportunidades, y estas no sólo se limitan a reestructuraciones financieras o productos novedosos para afrontarla de mejor manera. Es importante cambiar algunas prácticas de nuestro día a día para encontrarlas, a continuación mencionamos algunas:

• Simplificar para mejorar, hagamos procesos más simples y eficientes, esto nos ayudará a mantenernos enfocados en las actividades medulares de nuestro negocio

• Seamos generosos, si los re-procesos son caros y las destrucciones tienen implicaciones fiscales complejas, se pueden hacer donativos, al tiempo que trabajamos en el punto inicial e implementamos procesos mejores
• Maximicemos el valor que ofrecemos, es importante durante una recesión cuidar a nuestros clientes y buscar su fidelidad aportando innovaciones, calidad, dando un buen servicio, mejorando la relación costo-beneficio a su favor, de tal forma que nos sigan eligiendo más allá de un criterio de costo
• Optimicemos el valor que recibimos, es un buen momento para trabajar en el desarrollo de nuestros proveedores y trabajar con ellos en construir sinergias
• Diversifiquemos nuestras fuentes de ingresos, no implica necesariamente lanzamientos, ya que pudieran ser contraproducentes, pero quizás es un buen momento para dar un nuevo aire a fórmulas anteriormente probadas o explotar las fortalezas y talentos de nuestro equipo.

Economía e influenza

La influenza H1N1 ha incrementado los efectos de la recesión en la economía mexicana, severamente dañada por la crisis global y la contracción de Estados Unidos, su principal socio comercial. De acuerdo con la agencia calificadora Moody´s, a consecuencia de la influenza el PIB se podría contraer entre 0.5 y 1%, este efecto sumado al pronóstico de retroceso de -4% en el PIB referido por Banxico.

Una caída del PIB cercana al 4.5% es comparable en los últimos años únicamente con el escenario de -6.2%, alcanzado durante la crisis de 1995.

Para llegar a estas cifras, se espera la recuperación para el segundo semestre del año, de acuerdo al Banco de México, compensando la caída acumulada que se estima entre 7 y 8.5%; sin embargo durante 2010 la recuperación se verá mermada dada la caída en los precios del petróleo y las implicaciones fiscales y de balanza de pagos que traerá consigo, este efecto está descontado de las proyecciones para el cierre de 2009, dado que hay una cobertura petrolera.

En la actividad económica, as pérdidas en ventas para los restaurantes de la Ciudad de México y otras zonas turísticas se estiman entre 70 y 90%, a lo largo de medio mes; sin embargo, el efecto se ha retardado para giros como el hotelero que continúan operando a una tercera parte de la ocupación esperada y durante el último mes han presentado una caída hasta del 80% de sus ingresos.

Los bancos, otorgaran periodos de gracia para pagos en sus créditos a Pymes, de acuerdo a la Asociación de Bancos de México (ABM), de igual modo, el gobierno otorgará facilidades para cubrir las cuotas de seguridad social y los impuestos. Ciertamente, el gobierno tiene que actuar como rector de la economía redistribuyendo el ingreso; sin embargo, aún cuando se reduzca el gasto corriente, no existen recursos suficientes para subsanar todas las pérdidas ni está en su papel hacerlo, por lo que en la Iniciativa Privada, las expectativas de la recuperación deben ser claras, mesuradas y solidarias.

Recomendaciones en fusiones y factores de éxito

Diez recomendaciones en fusiones:

1. Investigación, preferentemente asesorada o guiada por expertos, de la empresa a adquirir o fusionar, principalmente financiera y legal
   
2. No subestimar los factores cualitativos, como la integración de recursos humanos o culturas
3. Tener decisiones claras tras evaluar rutas criticas antes, durante y después de la fusión
4. Contar con la opnion previa y visto bueno de los organismos anti-competencia (COFECO, para el caso mexicano)
5. Tener una comunicación permanente, abierta y clara entre todos los integrantes
6. Nunca desatender los negocios ni clientes actuales por comprender o atender los nuevos, confiar en los nuevos integrantes
7. Conservar y motivar al personal clave, ellos son fundamentales para un buen retorno en la inversión
8. Mostrar siempre respeto hacia la organización que se adquiere, su gente, cultura, logros, productos y reconocimientos
9. Promover un liderazgo visible, pero accesible e incluyente en los directivos
10. Manejar las eventualidades o variaciones del plan original como un aprendizaje, buscanco reaplicar soluciones y mejores prácticas en todos los niveles de la nueva organización
    

Tres factores de éxito en fusiones:

1. Cuando los negocios se complementan, maximizando su eficiencia operativa, reduciendo costos e incrementando su rentabilidad (existen sinergias) y esto se ve reflejado en un mayor alcance de la cadena de suministro y una mayor solidez financiera.
2. Si es posible concretar con bajos niveles de endeudamiento o capitalización pública (participación bursátil) ya que permiten concentrar los esfuerzos de las áreas operativas y accionistas en concretar la adquisición.
3. Cuando las empresas compradoras son mesuradas en el número de transacciones y concentran sus esfuerzos en la implementación de una compañía o dos a la vez.

Reducción de costos

Cuando nos proponemos reducir costos, es importante notar que nos referimos a una reducción del costo medio por unidad de producción, y que para ello, sin alterar la calidad ni operación eficiente, se deberán eliminar desperdicios, despilfarros y pérdidas.

Para lograr los objetivos arriba mencionados, se debe trabajar de manera sistemática, entendiendo a fondo los procesos productivos y la estructura organizacional, la señoría adecuada, evitará distorsiones contables que pueden llevarnos a una mala toma de decisiones. Entre los errores u omisiones más frecuentes, encontramos:

• Un registro contable inadecuado de financiamientos
• Contabilizar reprocesos, donativos o destrucciones de producto que no cumple con la óptima calidad, como costo de producto terminado, alterando el valor de la cadena de suministro y dificultando el análisis por línea de producción o producto por conceptos inherentes a calidad y producción.
• Cargos sobre el costo de producto terminado de los paros técnicos de las máquinas que obedecen a mantenimiento, y sus consecuentes, cancelaciones de pedidos, descuentos por entrega a destiempo, entre otros. Estos gastos en realidad deben ser parte de las cuentas de mantenimiento, a fin de analizar a profundidad y con el nivel de segregación adecuado

Es importante mencionar, que el análisis de costos, siempre buscará un incremento de rentabilidad por unidad producida y no sólo abaratarla, de tal forma que sugerencias resultantes pueden ir en el sentido de incrementar algunos rubros en pro de aumentar las ganancias, pensemos en la adquisición de materias primas de mayor calidad, que beneficie a otros aspectos como reducción de inspecciones, reducción del tiempo de paro de las líneas y su consecuente mantenimiento o introducción a nuevos nichos de mercado.

Tampoco se pretende efectuar reducciones salariales, despidos, bajas de prestaciones o reducciones en programas de capacitación, ya que esto sólo incrementará la rotación de personal, logrando un efecto contrario al deseado.

También se pueden buscar reducciones en aspectos no operativos; sin embargo, siempre se deberá tener una visión sistemática y apoyarse en información extracontable y detallada para tomar decisiones tras evaluar todos los niveles de la organización que garanticen la eficacia de los planes de acción ejecutados.

¿Necesito financiamiento?

Constantemente nos encontramos con pequeños y medianos empresarios buscando oportunidades de financiamiento, creyendo que en ello radica el poder continuar o expandir su operación.

Nuestra recomendación se encamina a evaluar en una primera instancia si es necesario o no. Cuando los proyectos tienen una factibilidad Operativa y financiera elevada, se pueden considerar atractivos, encontrando el esquema adecuado, yendo desde el crédito, la búsqueda de capitales en fondos privados o la bursatilización. En otros casos, cuando la intención de buscar financiamiento, pretende continuar con la operación de la empresa, es vital considerar si una reestructura, un proceso de reingeniería, un análisis de costos o de reducción de gastos, puede hacer la diferencia.

Así, queda claro que la asesoría profesional es un factor clave para determinar la necesidad de un endeudamiento para una empresa y de ser así, la mejor manera de lograrlo y estructurarlo.

La importancia de la asesoría financiera en épocas de crisis

La asesoría financiera constituye un elemento vital para hacer frente a las crisis económicas. Cuando la moneda se deprecia, caen los precios internacionales del petróleo y existe un nerviosismo en los inversionistas que merma los rendimientos de los mercados financieros, elevando su volatilidad, las empresas afrontan consecuencias como la falta de liquidez, disminución de sus márgenes operativos, incremento en costos, encarecimiento de importaciones e insuficiencias de capital de trabajo.

Al igual que con un padecimiento de salud, los pronósticos son mucho más alentadores si se actúa a tiempo, una intervención experta a tiempo, con enfoque multidimensional, abarcando estrategia financiera y efectividad operativa, hará la diferencia entre el éxito y la quiebra. Un estudio realizado por el Internacional Journal of Good Conscience (2008) determinó que existe una vinculación de 80% entre las estrategias financieras que se aplican en una empresa y el éxito o quiebra de las mismas; sin embargo, al encuestar a las PyMES mexicanas, aún cuando en un 99% admitieron que efectuar proyecciones financieras les ayudaría en su correcta planeación, únicamente son realizadas en menos de un 30%. Esta falta de planeación reduce los márgenes, acorta el financiamiento que se obtiene de proveedores, incrementa las cuentas vencidas y a consecuencia, encarece las cadenas productivas.

Estas cifras cobran mayor importancia en escenarios recesivos, ya que está en juego la supervivencia de las empresas, para garantizarla, cada decisión debe obedecer información fidedigna y avalada por un experto. No basta con llevar al corriente los libros contables, cubrir impuestos y mantener una administración razonable, sin menoscabar el gran valor agregado de estos factores, la diferencia entre padecer la crisis y convertirla en un nicho de oportunidad, consiste en formular las estrategias Económico-financieras a la medida de su organización.