Elaboración de un balanced scorecard

El Balanced Scorecard (BSC) fue desarrollado, por el profesor Robert Kaplan de Harvard y el consultor David Norton de la firma Nolan & Norton, como un sistema de evaluación del desempeño empresarial que se ha convertido en pieza fundamental del sistema estratégico de gestión de las firmas alrededor del mundo.

Es una herramienta estratégica porque se trata de tener indicadores que están relacionados entre sí y que cuenten la estrategia de la compañía por medio de un mapa de enlaces causa-efecto. La mayoría de empresas tienen indicadores aislados, definidos independientemente por cada área de la compañía, los cuales buscan siempre fortalecer el poder de las mismas, fortaleciendo cada vez más las islas o compartimientos (silos) funcionales. La importancia de este método, radica en centralizar información relevante para la toma de decisiones, resultando además una herramienta extraordinaria para comunicar a todos los niveles de la organización la visión de la compañía.

El balanced scorecard sugiere que veamos a la organización desde cuatro perspectivas, cada una de las cuales debe responder a una pregunta determinadaa través de indicadores específicos:

• Desarrollo y Aprendizaje (Learning and Growth): ¿Podemos continuar mejorando y creando valor?
• Interna del Negocio (Internal Business): ¿En qué debemos sobresalir?
• Del cliente (Customer): ¿Cómo nos ven los clientes?
• Financiera (Financial): ¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas?
• Ejemplos de indicadores:
• Índice de liquidez
• Índice de endeudamiento
• Índice DuPont
• índice de rendimiento del capital invertido

Un enfoque para desarrollarlo, se basa en procesos, los cuales podemos dividir en:

• Procesos de Operaciones. Desarrollados a través de los análisis de calidad y reingeniería.
• Los indicadores son los relativos a costos, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos

• Procesos de Gestión de Clientes.
• Indicadores: Selección de clientes, captación de clientes, retención y crecimiento de clientes

• Procesos de Innovación (difícil de medir).
• Ejemplo de indicadores: % de productos nuevos, % productos patentados, introducción de nuevos productos en relación a la competencia

• Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la Comunidad.
• Indicadores típicos de Gestión Ambiental, Seguridad e Higiene y Responsabilidad Social Corporativa

Es importante tener en cuenta que la determinación e interacción de los diversos indicadores pueden requerir asesoría experta para su generación y que existen herramientas matemáticas, de ingeniería financiera, modelare y software que facilitan estas tareas, en mi experiencia, algunas herramientas que ayudan están dadas por:

• Econometría: Series de tiempo
• Probabilidad: Elección bajo modelos de montecarlo
• Modelos de elección económica.

Características comunes en los procesos de negocios rediseñados

Cuando se llevan a cabo proyectos de reingeniería en una docena de corporaciones, se puede ver semejanzas notables entre los diversos procesos, las cuales, van más allá de los tipos de Industria y tamaño. Esta premisa inevitablemente exige que los oficios y las tareas que se les asignen sean muy simples lo que dará una forma a las organizaciones más definida.

1) Varias tareas se combinan: Tiende a desaparecer el trabajo en serie y se procede a la multitarea, mediante un carácter integrador cuando cada una de las personas maneja una parte del proceso es más fácil prevenir fraudes y establecer controles, además, puede no resultar práctico enseñarle a una sola persona todas las destrezas que necesitaría para ejecutar la totalidad del proceso.

2) Quien ejecuta, toma decisiones: Las compañías que emprenden la reingeniería no sólo comprimen los procesos horizontalmente, hacen una labor de confianza en quien ejecuta tareas múltiples y secuénciales, de manera vertical, en aquellos puntos de un proceso en que los trabajadores tenían que acudir antes al superior jerárquico, se les brinda poder de decidir mediante criterios definidos.

3) Los pasos se ejecutan en orden natural. En los procesos rediseñados, el trabajo es secuenciado en función de lo que es necesario hacerse antes o después, de acuerdo al objetivo final. Esto evita demoras, reduce tiempos de respuesta y retrabajo.

4) Existen diversas versiones del mismo proceso: En lugar de enfocarse a procesos masivos tradicionales, a fin de satisfacer las demandas de un mercado cambiante y diversificado como el que tenemos en el entorno global, los procesos se flexibilizan tras una reingeniería fin de satisfacer diferentes mercados y situaciones. Esto no implica casos especiales ni excepciones, ya que por esto se han definido múltiples versiones.

5) El trabajo se realiza en el sitio adecuado. El trabajo se organiza en torno a los especialistas, por lo que al interactuar las áreas, siempre el recurso óptimo tomará decisiones en base a su área de especialidad.

6) Se reducen las verificaciones y los controles.